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Quels sont les rôles et responsabilités des membres de l'équipe projet ?
Les acteurs clés d'un projet sont indéniablement le demandeur, le promoteur, le porteur et le responsable du projet. Voici la description du rôle et des responsabilités de chacun des acteurs tout au long du cycle de vie du projet.
Équipe projet
Expression
Définition
Comité directeur de service
Comité de gouvernance d'un service regroupant les responsables des unités (ou leur représentant nommé) ayant recourt à ce service. Le comité directeur est responsable de nommer le propriétaire d'un service qui sera :
le représentant officiel du comité;
l'interlocuteur unique pour le responsable du service/produit;
responsable d’obtenir ou d'établir une décision consensuelle ou arbitraire quant aux enjeux d'évolution ou d'exploitation du service.
Lorsqu'un service répond aux besoins de plusieurs centres d'affaires distinctes (ex. : plusieurs départements) et qu'aucun comité ne rassemble déjà ceux-ci pour en consolider les besoins et en coordonnée les opérations, un comité regroupant les responsables de ces centres d'affaires est créé pour permettre la gestion des priorités et de l'évolution du service, en fonction des besoins et contraintes consolidés du groupe concerné. Ce comité directeur de service doit nommer un propriétaire de service qui sera leur représentant et interlocuteur unique pour le responsable du service.
Demandeur
Toute personne (utilisateur, client, pilote...) effectuant une demande.
(information, formation, questions d'utilisation, soutien pour un problème technique, dépannage, prestation de service, accès, proposition de changement (modification/amélioration à un service existant), nouveau service ou déclaration d'une panne).
Pilote de service
Personne(s) nommée(s) par le propriétaire du service et pouvant répondre à des besoins d'affaires d'un point de vue opérationnel pour un domaine d'affaires donné. Il est responsable de :
promouvoir et voir au bon respect des conditions d'accès et d'utilisation du service;
promouvoir et planifier les activités d'information et de formation en lien avec le service en fonction des opérations;
recevoir et d'analyser les demandes de changements (améliorations/correctifs) au service ;
analyser, en collaboration et avec le soutien du responsable de service, les impacts de tout changement sur les processus, fonctionnalités et services déjà offerts par le service;
préparer, avec le responsable de produit, les recommandations (dossier d'affaires) quant aux opportunités, compromis, impacts,
risques, coûts et efforts pouvant découler d'un projet de changement;
discriminer et de voir à ce que soient escaladé au propriétaire (ou comité directeur) les demandes de changement ayant un impact sur la portée, la disponibilité ou la stabilité d'un service;
autoriser des changements n'ayant pas d'impact nécessitant une escalade à la gouvernance.
La nomination des pilotes vise à établir clairement les canaux de communication et de décision entre les clients et l'équipe service. Un pilote est aux centres des usages et propage l'information dans sa communauté de clients et d'utilisateurs. Il est le contact ultime (via une structure de traitement des demandes lorsque pour une population élargie) pour les membres de sa communauté et consolide leurs besoins pour transiger en leurs noms avec le responsable du service.
NOTE : Lorsqu'un service répond aux besoins de plusieurs centres d'affaires distincts (ex. : plusieurs départements) et qu'aucun comité ne rassemble déjà ceux-ci pour en consolider les besoins et en coordonner les opérations, un comité regroupant les responsables de ces centres d'affaires est créé pour permettre la gestion des priorités au sein même des groupes concernés. Ce comité directeur d'un service devra donc nommer un propriétaire qui sera leur représentant, promoteur et interlocuteur unique pour les questions stratégiques du service.
Porteur de projet
Un porteur est un répondant du côté affaires chargé de représenter le promoteur dans les différents travaux de préparation et de réalisation du projet. Le porteur doit être nommé par le promoteur et doit être capable de définir, d'orienter, de défendre le projet. Il est le point de contact unique pour l'équipe projet et parle au nom du promoteur.
Promoteur d'un projet
Un promoteur est un individu ou une unité d'affaires ayant la capacité de définir, d'orienter, de défendre (et voire même de financer) un projet de nouveau service.
Le promoteur est incarné par l'officier responsable d'une unité.
Le promoteur est au projet de service ce que le propriétaire est au service existant.
Un promoteur est donc un bon candidat pour devenir le propriétaire du service une fois ce dernier mis en place et inscrit au catalogue de service.
Le promoteur est responsable de présenter et défendre devant la direction leurs demandes de projet afin d'obtenir les ressources humaines, matérielles et financières nécessaires à la réalisation de ce projet et éventuellement nécessaires à la maintenance et l'opération de ce futur service.
Propriétaire de service
Personne responsable de la gouvernance d'un service et ayant pour mandat d'établir et de gérer les règles d'affaires ayant une incidence sur l'état ou l'évolution de :
la portée fonctionnelle du produit
les conditions d'accès et d'utilisation d'un service
les processus de gestion du service
Le propriétaire doit :
voir à ce que les requis, priorités et objectifs d'affaires devant dicter la forme et l'évolution d'un service soient clairement établis et respectés tant dans la conception que dans la maintenance évolutive d'un service
nommer les pilotes du service
présenter et défendre devant la direction leurs demandes et projets de changement afin d'obtenir les ressources humaines et financières à la réalisation de ces changements et pour contribuer à l'analyse de positionnement et de priorisation du projet
présenter et défendre devant la direction les besoins (ressources humaines, matérielles ou financières) en termes de maintenance et d'opération d'un service.
selon la portée du service, le propriétaire pourrait devoir financer le projet si celui-ci n'est pas suffisamment transversal
NOTE : selon l'étendue de la clientèle desservie et la portée d'un service, le propriétaire pourrait être un responsable d'unité ou une personne nommée par un comité directeur de service.
Responsable de processus
Le responsable d’un processus est responsable des processus lui étant assignés. Ceux-ci sont en lien directe avec ses domaines d'expertise. Ces processus prennent la forme de bonnes pratiques et de processus orientent et encadrent les pratiques des membres de l’équipe de service. Ces processus ont pour objectif d'améliorer et aligner nos façon de faire, d'optimiser nos efforts ainsi que de soutenir les principes de transférabilité des dossiers et de continuité des opérations.
Equipe de projet
Ensemble des intervenants assignés/mis à contribution dans la conception, la réalisation et la mise en opération d'un projet (nouvelle solution ou changement à une solution existante).
Note : Ces descriptions sont issus de notre "Lexique"
Phases de projet
Description des étapes jalonnant la réalisation d'un projet...
Le but de cette étape est d'aviser notre direction des besoins, de l'intention de solution, soit l'objet de la proposition de projet.
Les objectifs poursuivis sont :
Identifier le/les besoins à combler;
Nommer les problématiques à résoudre;
Évaluer l'importance que représente la demande (impacts de ne pas réaliser le projet, nombre de personnes impacter, processus d'affaires en cause).
Le livrable est un énoncé d'intention : l'énoncé regroupe l'ensemble des informations citées ci-dessus dans une présentation succincte (exécutif) à soumettre à la gouvernance (facultaire et dans certains cas, institutionnelle).
Les bénéfices recherchés par cet exercice sont :
Clarifier la nature de la demande, les demandeurs, les promoteurs, les enjeux et processus en cause;
Obtenir l'appui de la gouvernance pour passer à la "Phase 2 - Analyse" : autorisation de procéder à une analyse de faisabilité (assignation de ressources pour conduire l'analyse et produire le dossier d'affaires);
Informer les membres du comité de direction (CODIR) de l'intention : saisir les opportunités de répondre par la même occasion aux besoins des autres unités.
Rôles et responsabilité :
Demandeur :
produire les arguments qui permettront d'étayer le contexte, la nature de la demande et d'ainsi préciser la problématique à la base des besoins, les bénéfices recherchés, la portée, les enjeux entourant le projet suggéré.
présenter et défendre l'intention devant les bonnes instances lorsque requis.
VD-Ex :
Accompagner le/les demandeurs dans la réflexion et la production de l'énoncé;
Appui à la rédaction de l'énoncé;
Analyse préliminaire et production de recommandation quant à la nature et les opportunités suggérées par le projet décrit dans l'énoncé.
Promoteur :
Intention de financement (pouvant être conditionnelle aux résultats de l'analyse et de la conception);
Appui politique lors des présentations du projet.
Le but de cette 2e étape est de clarifier la solution souhaitée afin d'en déterminer les coûts et/ou les efforts de réalisation/acquisition. Cette analyse permettra de répondre aux questions de notre direction afin d'obtenir de leur part une autorisation de s'engager dans ce projet et de passer aux étapes suivantes (conception, réalisation...).
Les objectifs poursuivis sont :
Analyser les processus d'affaires et rechercher les opportunités d'optimisation et d'amélioration;
Clarifier et documenter les besoins à combler, les processus à soutenir, les fonctionnalités souhaitées, les interfaces de saisies, de consultation et rapports attendus;
Comprendre les tenants des problématiques à résoudre et identifier les solutions à mettre en place ( politiques, procédurales et/ou fonctionnelles);
Établir la liste précise des requis (critères sur lesquelles sont évalué la solution livrée)
Identifier les alternatives de réalisation disponible (options : produits commerciaux, partenariats, adaptation de solutions existantes, développement interne ou imparti...)
Montage de plan de réalisationpréliminaire pour chacune des options retenues illustrant le séquencement des grandes phases de réalisation du projet ainsi que les différents livrables et établissant la durée probable de réalisation du projet;
Estimation des coûts de réalisation des options de réalisation retenues
Le livrable est un dossier d'affaires : ce dossier regroupe l'ensemble des informations citées ci-dessus. Ce dossier sera déposé sous deux formes :
Dossier complet : destiné au comité directeur de projet afin de leur permettre de superviser les travaux et d'en contrôler la conformité :
Présentation succincte (exécutif) à soumettre à la gouvernance (facultaire et dans certains cas, institutionnelle) pour autorisation de réalisation.
Les bénéfices recherchés par cet exercice sont :
Cible précise
Appui éclairé de la direction, avec critères clairs permettant l'évaluation de livrables (portée, coûts, échéances)
Rôles et responsabilités :
Demandeur :
Disponibilité;
Identifier et mettre à contribution toutes les parties prenantes nécessaires à l'analyse;
Validation sérieuse chacune des informations collectées, incluant les requis fonctionnels, les processus d'affaires, les besoins opérationnels particuliers.
Parties prenantes :
Disponibilité et engagement.
VD-Ex :
Efforts de collecte des informations;
Documentation des processus;
Analyse des données en cause;
Rédaction du dossier d'affaires;
Accompagner le/les demandeurs et parties prenantes dans la réflexion et dans la production de la documentation demandée;
Recherche de solutions existants et analyse de leur valeur respective;
Dresser la liste de toutes les hypothèses de solution envisageables (opportunités);
Identification des risques inhérents à chaque hypothèse de solution;
Choisir les hypothèses les plus acceptables/réalisables pouvant faire partie de la recommandation;
Élaboration de plans préliminaires de réalisation (hypothèses retenues);
Estimation des coûts découlant des hypothèses retenues;
Production des recommandations quant aux hypothèses de solutions retenues;
Présenter et défendre les hypothèses retenues.
Promoteur :
Intention de financement (pouvant être conditionnelle aux résultats de la conception)
Appui politique lors des présentations du dossier d'affaires
Le but de cette 3e étape est de définir précisément chacun des livrables ainsi que le plan de réalisation pour y arriver. Cette définition passe par le cahier de charges qui servira tant aux concepteurs/programmeurs (internes ou externes) que pour ceux qui auront à valider la conformité de chacun des livrables.
Les objectifs poursuivis sont :
Produire une grille des requis (fonctionnels ou affaires);
Produire un dictionnaire des données (lorsqu’applicable) décrivant chacune des données et la façon dont elles doivent être générées, stockées ou transférées;
Produire les plans d'architecture de la solution (architecture fonctionnelle, applicative, informatique et de sécurité);
Produire un plan précis de réalisation pour chacune des phases du projet (chacun des livrables);
Stratégie d'acquisition de la solution (lorsque applicable, par exemple, le dossier et le résultat d'un l'appel d'offres);
Production d'un budget de réalisation.
Le livrable est un cahier de charges : ce dossier regroupe l'ensemble des informations citées ci-dessus. Ce dossier sera déposé sous deux formes :
Dossier complet : destiné au comité directeur de projet afin de leur permettre de superviser les travaux et d'en contrôler la conformité;
Présentation succincte (exécutif) à soumettre à la gouvernance (facultaire et dans certains cas, institutionnelle) pour autorisation de réalisation et financement.
Les bénéfices recherchés par cet exercice sont :
Contrôle de qualité et de conformité des livrables;
Financement de la réalisation;
Appui éclairé de la direction, avec critères clairs permettant l'évaluation de livrables (portée, coûts, échéances)
Rôles et responsabilités :
Demandeur :
Disponibilité;
Identifier et mettre à contribution toutes les parties prenantes nécessaires à l'analyse;
Validation sérieuse chacune des informations collectées, incluant les requis fonctionnels, les processus d'affaires, les besoins opérationnels particuliers;
Présentation et défense des hypothèses retenues.
Parties prenantes :
Disponibilité et engagement.
VD-Ex :
Efforts de collecte des informations;
Documentation des processus;
Analyse des données en cause;
Rédaction du dossier d'affaires;
Accompagner le/les demandeurs et parties prenantes dans la réflexion et dans la production de la documentation demandée;
Recherche de solutions existants et analyse de leur valeur respective;
Dresser la liste de toutes les hypothèses de solution envisageables (opportunités);
Identification des risques inhérents à chaque hypothèse de solution;
Choisir les hypothèses les plus acceptables/réalisables pouvant faire partie de la recommandation;
Élaboration de plans préliminaires de réalisation (hypothèses retenues);
Estimation des coûts découlant des hypothèses retenues;
Production des recommandations quant aux hypothèses de solutions retenues;
Présenter et défendre les hypothèses retenues.
Promoteur :
Intention de financement (pouvant être conditionnelle aux résultats de la conception)
Appui politique lors des présentations du dossier d'affaires
Le but de cette 4e étape est de mettre en place la solution demandée. Cette étape concerne tant le développement logiciel, l'installation de la solution applicative, la configuration, la personnalisation que le déploiement et la configuration des ressources informatiques nécessaires.
Les objectifs poursuivis sont :
Une solution livrée dans le respect de la portée, des coûts des échéances annoncés;
Avoir des parties prenantes informées et engagées dans les validations jalonnant la réalisation;
Avoir en mains les ressources de soutien et de formation nécessaires au déploiement et à la prise en main de la solution par les exploitants et utilisateurs.
Le livrable est une Solution : cette solution est définie dans le dossier d'affaires et les critères de validation sont énoncés dans les grilles de requis et cahiers de charges.
Les bénéfices recherchés par cet exercice sont :
Mettre en place toutes les composantes de la solution;
Configurer la solution dans le respect des exigences exprimées sous forme de requis dans les cahiers de charge;
Personnaliser la solution pour l'adapter au besoin aux spécificités du ou des demandeurs;
Valider la conformité de la solution par une vérification de chacune des exigences;
Tester la performance;
Éprouver la disponibilité.
Rôles et responsabilités :
Demandeur :
Disponibilité;
Informer et maintenir l'engagement et la contribution toutes les parties prenantes nécessaires à la réalisation;
Validation de chacun des éléments produits dans le cadre de la réalisation (maquette, preuves de concepts fonctionnelles, les processus d'affaires, les besoins opérationnels particuliers;
Parties prenantes :
Disponibilité et engagement.
VD-Ex :
Acquisition des ressources nécessaires et prévues aux cahiers de charges;
Déploiement des ressources nécessaires et prévues aux cahiers de charges;
Contrôle de conformité et de performance des ressources nécessaires et prévues aux cahiers de charges;
Développement, configuration et personnalisation des ressources logiques nécessaires et prévues aux cahiers de charges;
Tests de charges
Contribution au montage des ressources de formation nécessaire à la formation et à la prise en mains par les exploitants et utilisateurs;
Respects de la portée, des budgets et échéances de projet.
Promoteur :
Financement (variable, selon engagements);
Efforts et représentations nécessaires à l'engagement des parties prenantes et à la solidarisation de chacun aux efforts de réalisation (et efforts à venir);
Appui politique lors des présentations de la solution d'affaires.
Le but de cette 5e étape est de mettre la solution en production. L'ensemble des efforts de mise en production (Go-Live) gravitent autour de la préparation et du soutien des exploitants et utilisateurs (la gestion du changement) et le suivi en haute disponibilité de la performance et de la conformité de la solution.
Les objectifs poursuivis sont :
De s'assurer que la solution soit performante et qu'elle respecte bien l'ensemble des critères de conformités;
Soutenir les exploitants et utilisateurs dans leur prise en main;
S'assurer que tous les éléments non détectés lors des tests et validations puissent être corrigés rapidement (dans la mesure où ils sont bien dans la portée du projet)
Le livrable est une Solution fonctionnelle : cette solution est définie dans le dossier d'affaires et les critères de validation sont énoncés dans les grilles de requis et cahiers de charges.
Les bénéfices recherchés par cet exercice sont :
Des utilisateurs confiants et confortables avec la solution livrée;
Une solution performante et répondant bien aux besoins identifiés;
Des exploitants en contrôle de leur nouvelle solution.
Rôles et responsabilités :
Demandeur :
Disponibilité;
Informer, former et soutenir les différentes parties prenantes du projet;
Solidarité avec le reste de l'équipe projet dans l'évaluation des problèmes rencontrer et leur traitement, et ce, dans le respect de la portée du projet (discrimination entre les écarts avec les requis demandé et les améliorations (nouveaux besoins/critères) devant faire l'objet de nouvelles demandes de changement à la solution livrée;c
Parties prenantes :
Disponibilité et engagement;
Relever et communiquer tous les comportements anormaux et les résultats problématiques (validation de la conformité des livrables ou amélioration continue de la solution)
VD-Ex :
Haute disponibilité pour le traitement de tous les comportements anormaux et les résultats problématiques;
Documentation de tous les correctifs;
Gardien du périmètre de la solution livrée (discrimination entre les écarts avec les requis demandés et les améliorations (nouveaux besoins/critères).
Promoteur :
Efforts et représentations nécessaires au maintien de l'engagement des parties prenantes et à la solidarisation de chacun aux efforts de prise en mains;
Appui politique lors des présentations de la solution livrée.
Le but de cette 6e étape est de stabiliser la solution livrée avant d'inscrire celle-ci au catalogue de services et de fermer le projet. La fermeture du projet étant la prochaine et ultime étape du projet, on s'assurera durant la stabilisation de mettre en place tous les facteurs favorables à la dissolution de l'équipe projet et à la continuité des opérations.
Les objectifs poursuivis sont :
De s'assurer que la solution soit stable et performante
Que tous les écarts importants quant aux exigences soient corrigés;
L'ensemble de la documentation (architecture applicative et/ou informatique, configuration et personnalisation, action de maintenance, indicateurs de performance et outils de monitorage, sécurité et sauvegarde des données, cycle de vie des données et propriétés...);
Documentation de formation des exploitants et utilisateurs;
Structure de soutien;
Identification et préparation du/des futurs pilotes de service (Montage de l'équipe de pilotage du nouveau service);
Identification et préparation des nouveaux responsables du produit;
Constitution de la future équipe de gestion du produit (gestion du changement : correctifs, améliorations, modifications...).
Le livrable est un Service opérationnel : ce service devra être intégré au catalogue de services.
Les bénéfices recherchés par cet exercice sont :
Continuité des opérations;
Rôles et responsabilités :
Demandeur :
Disponibilité;
Informer et soutenir les différentes parties prenantes du projet;
Collaborer à la consolidation de toutes les informations pouvant soutenir la continuité des opérations et la pérennisation des connaissances sur les fondements de la solution livrée;
Solidarité avec le reste de l'équipe projet dans l'évaluation des problèmes rencontrer et leur traitement, et ce, dans le respect de la portée du projet (discrimination entre les écarts avec les requis demandé et les améliorations (nouveaux besoins/critères) devant faire l'objet de nouvelles demandes de changement à la solution livrée.
Parties prenantes :
Disponibilité et engagement;
Relever et communiquer tous les comportements anormaux et les résultats problématiques résiduels (validation de la conformité des livrables ou amélioration continue de la solution)
VD-Ex :
Disponibilité pour le traitement de tous les comportements anormaux et les résultats problématiques;
Documentation de tous les correctifs;
Gardien du périmètre de la solution livrée (discrimination entre les écarts avec les requis demandés et les améliorations (nouveaux besoins/critères);
Préparation pour le passage au catalogue de services et la fermeture du projet.
Promoteur :
Efforts et représentations nécessaires au maintien de l'engagement des parties prenantes et à la solidarisation de chacun aux efforts de stabilisation;
Appui politique lors des présentations nouveaux services à inscrire au catalogue de services
Le but de cette 7e et dernière étape du projet est de garantir le transfert des responsabilités et la continuité des opérations à la suite de la dissolution du comité directeur du projet et de l'équipe projet.
Les objectifs poursuivis sont :
Transfert des connaissances et de la documentation;
Identification des pilotes et responsables de produit et transfert des responsabilités de maintenance et de gestion du produit;
Identification des propriétaires et transfert des responsabilités de gouvernance de service;
Le livrable est la fermeture du projet et la mise en production définitive du Service.
Les bénéfices recherchés par cet exercice sont :
Continuité des opérations;
Rôles et responsabilités :
Demandeur :
Collaboration à l'identification et au passage des connaissances aux nouveaux pilotes de service.
Parties prenantes :
Adoption du nouveau cadre d'exploitation du service et de la solution la soutenant.
VD-Ex :
Inscription du nouveau service au catalogue de service;
Assignation des responsabilités de maintenance et de monitorage de la nouvelle solution aux responsables de produits désignés
Supervision du passage des responsabilités de soutien aux membres de l'équipe service aux unités;
Mise en production de tous les processus de soutien entourant la solution livrée.
Promoteur :
Collaboration à l'identification et au passage des connaissances et responsabilités aux nouveaux propriétaires du service;
Appui politique lors des présentations à la communauté du nouveau service.
